BELGA

Van verdeeld naar gedeeld leiderschap bij Anderlecht: welke rollen kunnen verschillende leidersfiguren opnemen?

Professor Jesse Segers schrijft een brief aan de kersverse CEO van voetbalclub Anderlecht. Hoe kan Karel Van Eetvelt bekomen dat de verschillende leidersfiguren binnen de club elkaar versterken en niet in de weg lopen? 

opinie
Jesse Segers
Prof. dr. Jesse Segers is opgeleid als bedrijfspsycholoog en econoom. Segers is rector van Sioo, Nederlands instituut voor organisatie- en veranderkunde in Utrecht en Honoray Associate professor aan de universiteit van Exeter, UK.

Beste Karel Van Eetvelt,

Eerst en vooral mijn complimenten voor de moed om in turbulente tijden de leiderschapshandschoen op te nemen bij Anderlecht. Zoals u weet, is het vanuit leiderschap bekeken ook een ongelofelijke opportuniteit. Net in moeilijke tijden tonen de ware kleuren van de leider zich. Eerder betoogde ik dat Anderlecht een verwaarloosde organisatie lijkt te zijn. Ik sluit me dan ook aan bij uw huidige visie dat Anderlecht nu nood heeft aan leiderschap, stabiliteit en visie.

Met het recent binnenhalen van verschillende sterke leiders in het (dagelijks) bestuur zijn er twee vragen te stellen: wat is de functie van het leiderschap? En hoe voorkom je dat Anderlecht in de valkuil van verdeeld leiderschap stapt in plaats van gedeeld leiderschap op te nemen? Niets is zo praktisch als een goede theorie om hierop antwoorden te vinden.

Leiderschap vervult anno 2020 in een systeem, of dit nu een voetbalploeg, directieteam, organisatie of netwerk is, vijf verschillende functies die onderling op gespannen voet met elkaar leven. De opkomst van die verschillende functies laat zich schrijven als een korte geschiedenis in het leiderschapsdenken en heeft niets met de stijl van leiderschap, zoals servant, coachend, transformationeel, etc. te maken. Een stijl is vaak maar de ‘hoe’-invulling van de functie van leiderschap.

Patrick Lefevere en Wouter Vandenhaute

De eerste functie is die van taakleiderschap. Veel van wat onze leiders in organisaties in de begindecennia van de vorige eeuw deden, had met ‘de taak’ te maken. Het primaire proces. Je zou kunnen zeggen: het managen en runnen van een professionele sportorganisatie. Er worden doelen gesteld, plannen gemaakt, die worden toegelicht en de uitvoering ervan wordt opgevolgd. Eventuele problemen die zich voordoen, worden aangepakt.

Het zijn vaak een soort patres familias die problemen oplossen en voor richting, orde en veiligheid zorgen. Ik doe even een schot voor de boeg, maar het lijkt erop dat met het binnen halen van Patrick Lefevere en Wouter Vandenhaute deze leiderschapsfunctie afgedekt is. 

Karel van Eetvelt

Vanaf de jaren 60 komt er een tweede functie bij: relatiegericht leiderschap. Een functie die ik vanop afstand bepleit heb als de meest essentiële in de stappen die Anderlecht nu te nemen heeft. Je kan groepen niet betrekken in een veranderverhaal zonder dat er een relatie is. Voor deze functie moet je zorgen dat je fysiek en emotioneel beschikbaar bent en dat je aandacht hebt voor wat er emotioneel speelt in de verschillende groepen. Het gaat ook over vertrouwen geven, mensen helpen ontwikkelen, et cetera.

Van wat ik nu lees, bent u misschien de juiste mens op de juiste plaats en vervult u spontaan deze functie. Dan heeft u ook al ervaren dat tussen taak- en relatieleiderschap vaak een spanning ontstaat. De leider die goed is in structuur brengen, is vaak niet goed in menselijke warmte en omgekeerd.

Marc Coucke

Vanaf de jaren 80 en 90 dient leiderschap ook veranderingsgericht te zijn. De veranderingsgerichte leider vertelt wat de toekomstagenda moet zijn. De leider is niet langer de organisator, maar vooral de visionair die de orde komt verstoren, in plaats van ‘m te bewaken. Het trackrecord van Marc Coucke bij Anderlecht toont voor mij aan dat hij deze functie invult. Het is een leiderschapsfunctie waarvoor je in het begin vaak geen applaus krijgt. Sterker nog, deze leiders lopen het gevaar weggestuurd te worden omdat ze ongemakkelijke waarheden benoemen of aanpakken.

Het spreekt voor zich dat tussen de veranderingsgerichte functie en de taak- en leiderschapsfunctie onderling vaak spanning is. Het ontwikkelen, steunen en erkennen van mensen zorgt eerder voor harmonie, wat bij verandering in het begin vaak niet het geval is. De taakgerichte leider heeft op zijn beurt liever dat er stabiliteit is en dat de gemaakte afspraken worden uitgevoerd in plaats van dat alles weer veranderd wordt.  

Michael Verschueren en Philippe Close

Sinds de jaren 2000 wordt er van leiderschap verwacht dat ze nog een vierde functie in een systeem kan vervullen: extern of netwerkgericht leiderschap. Dit leiderschap richt zich op het creëren van verandering over organisaties heen: binnen een ecosysteem, een sector of een branche bijvoorbeeld. Deze functie is evenzeer van belang omdat Anderlecht functioneert binnen een stad, en een Belgisch, Europees en mondiaal voetbalsysteem.

Met Michael Verschueren en Philippe Close lijkt ook deze functie opgenomen te kunnen worden. Eigenschappen die helpend zijn voor de interne veranderfunctie kunnen hier echter net in de weg zitten. Je dient externe relaties zeer zorgvuldig op te bouwen en gezamenlijk met hen een visie te bouwen. Deze visie kan achteraf spanning in de eigen organisatie opleveren. Het is gevaarlijk om vanuit deze functie in het systeem te veel aanjager en te uitgesproken te zijn of je te sterk met het doel te verbinden. Het is een oefening in het kweken van strategisch geduld, een soort diplomatie. 

Vincent Kompany

De laatste 10 jaar wordt er van leiderschap nog meer verwacht: waardegericht leiderschap. Dit zijn de leiders die de ziel, de missie, de waarden bewaken van een organisatie. Door Vincent Kompany binnen te halen is ook deze functie binnen Anderlecht goed geregeld.

Mensen die deze leiderschapsfunctie opnemen zijn in regel nogal zuiver in de leer, niet heel flexibel als het over de waarden gaat en dus principieel. Dit kan uiteraard op zichzelf dan weer spanning creëren met de andere leiderschapsfuncties. 

Bolcina/Photo News

Gedeeld leiderschap

U merkt het, al die functies die leiderschap tegenwoordig dient te vervullen in een systeem kunnen niet meer allemaal in één mens verenigd worden. Mensen nemen vaak meer dan één leiderschapsfunctie op, maar niet alle vijf. Het leiderschap dient dus gedeeld te worden. Om dit te laten slagen zijn er 16 hefbomen. Maar dat zou ons nu te ver leiden.

Een eerste, met wetenschap onderbouwde stap, zowel in sport- als directieteams, is de verschillende deelnemers elkaar laten beoordelen welke leiderschapsfunctie zij elkaar al zien opnemen. Hierdoor gebeuren er twee dingen: 1) mensen beginnen hun leiderschapsfunctie nog meer op te nemen omdat ze zich hierin gesterkt weten, 2) mensen ontwikkelen meer begrip en mildheid naar de leiderschapsfunctie die de andere spelers opnemen waardoor er minder verdeeldheid en meer gedeeldheid ontstaat. 

Het obstakel is de weg. Dus denk groots en geniet van het kleine.

Vriendelijke groet,

Jesse Segers

VRT NWS wil op vrtnws.be een bijdrage leveren aan het maatschappelijk debat over actuele thema’s. Omdat we het belangrijk vinden om verschillende stemmen en meningen te horen publiceren we regelmatig opinieteksten. Elke auteur schrijft in eigen naam of in die van zijn vereniging. Zij zijn verantwoordelijk voor de inhoud van de tekst. Wilt u graag zelf een opiniestuk publiceren, contacteer dan VRT NWS via moderator@vrt.be.