Politici, samenwerken in zorgsector is mogelijk, keer niet meer terug naar conflictmodel van vroeger

Jan Flament, CEO van Ziekenhuis Geel, stelt onze politieke leiders voor een historische verantwoordelijkheid. Hij ziet de coronacrisis als een "reset-knop" en wil niet terug naar "business as usual". Hij roept op om van een conflictmodel in de zorg naar een model van samenwerking te gaan. De huidige coronacrisis bewijst dat het kan.

opinie
Tim Dirven voor Ziekenhuis Geel
Jan Flament
CEO van Ziekenhuis Geel

Er zijn nog nooit zo weinig patiënten in Ziekenhuis Geel geweest. En toch zijn het de drukste dagen die ik de voorbije 20 jaar in een ziekenhuis heb beleefd. Ik schrijf dit tussen vergaderingen over persoonlijke beschermingsmiddelen, noodplancomités en gesprekken met allerlei partners: directies van woonzorgcentra, huisartsen die triageposten bemannen, het lokale bestuur dat schakelzorgcentra opstart, de thuisverpleging die besmette patiënten opvolgt na het ziekenhuis…  Maar ook tussen persoonlijke gesprekken door met medewerkers die vrezen voor hun tewerkstelling ná deze gezondheidscrisis.

Financiële impact

Op 27 februari van dit jaar zat ik samen met mijn financiële equipe omdat we ons zorgen maakten over de financiële situatie van het ziekenhuis door de stijgende pensioenlasten, noodzakelijke investeringen en te verwachten besparing van de federale overheid wanneer er een regering zou gevormd worden. Die bezorgdheid lijkt vandaag zeer relatief.

Prof. dr. Marc Noppen, CEO van het UZ Brussel, schreef in De Tijd dat de financiële impact van de crisis voor zijn ziekenhuis ongeveer een half miljoen euro per dag bedraagt. Wij maakten met Ziekenhuis Geel dezelfde berekening en kwamen op een bedrag van 150.000 euro per dag: vergelijkbaar als je de grootte van beide instellingen in acht neemt.

Interessant aan dat cijfer is dat Ziekenhuis Geel op de mediaan van de Belgische ziekenhuizen zit qua omzet. Als je ons cijfer dus vermenigvuldigt met 100, heb je een idee van het verlies dat alle Belgische ziekenhuizen samen dagelijks lijden in deze coronacrisis. Bovendien houdt dit cijfer slechts rekening met 60 procent van de omzet. Want we gaan er van uit dat de federale overheid de overige 40 procent - het zogenaamde BFM, Budget van Financiële Middelen - zal blijven financieren.

Onze zorg is niet meer betaalbaar en bovendien fundamenteel onevenwichtig en inefficiënt georganiseerd.

We kunnen over deze situatie gefrustreerd en angstig zijn. Maar eigenlijk was de situatie op 27 februari al even dramatisch. De coronacrisis heeft er enkel voor gezorgd dat de problemen in de zorg en bij uitbreiding onze maatschappij concreter werden. Al veel langer is er sprake van het "einde van ons zorgmodel". Onze zorg is niet meer betaalbaar en bovendien fundamenteel onevenwichtig en inefficiënt georganiseerd. Dat is misschien geen typisch Belgisch probleem, maar het maakt de behoefte aan verandering niet minder noodzakelijk. 

De coronacrisis is nu een grote "reset-knop" die ons de opportuniteit biedt om het anders te doen. Gaan we hard gaan werken om terug naar "business as usual" te gaan of gaan we het huidige zorgmodel dat gebaseerd is op conflict bij het vuilnis zetten?

Het Belgische conflictmodel

Na 20 jaar in de zorg stel ik jammer genoeg vast dat de fundamenten van ons zorgsysteem veeleer gebaseerd zijn op polarisatie dan samenwerking. Artsen staan tegenover verpleegkundigen, huisartsen tegenover specialisten, UZ tegenover AZ, mutualiteiten tegenover een beetje iedereen,…

Het grootste probleem van dit alles, is dat deze conflicten geïnstitutionaliseerd zijn in de besluitvorming van de zorgwetgeving en de werking van onze zorginstellingen. Alle partijen vertrekken daarbij vanuit de eigen belangen en de wensen van de eigen achterban.

We kunnen niemand dat systeem kwalijk nemen. Onze politici, belangenorganisaties én kiezers zijn groot gebracht in zo’n manier van denken en verwachten dat soort vertegenwoordiging. Iedere groep heeft daartoe zijn gladiatoren: Super-Bart, Coole-Connor, Wijze-Wouter, Mighty-Maggie,… Ze zijn allen het product van een denkwijze die ervan uitgaat dat samenwerking het gevolg is van compromis waarbij iedere partij een trofee naar de eigen tribaal kan terugbrengen. En dus niet dat samenwerking uitgaat van een gemeenschappelijke visie op het geheel.

 Onze aandeelhouders vragen geen grotere financiële marge, ze vragen een uitkering van een maximaal dividend in gezondheid aan alle aandeelhouders

Als politicoloog van opleiding kan ik enkel vaststellen dat we officieel wel ontzuild zijn sinds de jaren 1990, onze manier van denken en werken is dat absoluut niet.

Nochtans: gezondheidszorg is in principe een door de staat gerund bedrijf waar alle inwoners aandeelhouder (en financierder) van zijn. Ik nodig je uit de denkoefening te maken om de structuur van ons zorgsysteem toe te passen op bedrijven zoals Apple, Amazon of Google. En hiermee pleit ik er niet voor om een sociaal onverdedigbaar personeelsbeleid in de zorgsector ingang te laten vinden. Ónze aandeelhouders vragen geen grotere financiële marge, ze vragen een uitkering van een maximaal dividend in gezondheid aan alle aandeelhouders in combinatie met een duurzaam en menselijk beleid.

Lessen uit de crisis

Als we één ding geleerd hebben uit deze crisis tot nu toe, dan is het wel dat we ongelooflijke mensen hebben in de zorgsector die zich zonder aarzelen verplaatsen tussen besmette patiënten, omdat dàt nu eenmaal hun job is.

En eerlijk: we doen dat goed in België. Voor degenen die daaraan twijfelen: ga gerust op paasweekend naar Lombardije of New York.

Uiteraard is er geen grotere ruimte in de wereld dan deze voor verbetering, maar nooit eerder ervoer ik vanop de eerste rij en op dergelijke schaal zo’n positieve en constructieve energie waarin een gans zorgveld in dezelfde richting werkt. En dit vanuit een oprechte bezorgdheid over gezondheid.

Het conflictmodel dat we altijd hanteerden, werd plots betekenisloos. 

Die aanpak is er gekomen, omdat het conflictmodel dat we altijd hanteerden, plots betekenisloos werd. Ze had geen nut meer want we hadden er niets bij te winnen.

Triagecentra bemand door huisartsen om spoeddiensten te ontlasten, werden op minder dan een week opgestart. Teleconsults werden op enkele dagen ingevoerd mét terugbetalingslogica. Zondagochtend kreeg ik telefoon van een naburig ziekenhuis of we nog korrels hadden voor hun beademingstoestellen om hen door het weekend te helpen. Twee uur later was het materiaal ter plaatse.

Historische kans

Ik hoop dat de overheid begrijpt dat ze vandaag een historische kans krijgt om de gezondheidszorg in een nieuwe vorm te kneden en de financiering volgens een nieuwe logica te definiëren in plaats van verder te bouwen op de huidige "koterij" van onze "ziektehuizen". Ik hoop dat ze die kans grijpt, want het model van samenwerking dat ontstond in deze crisistijd, is een goede basis om ons "Belgisch zorgbedrijf" fundamenteel te hervormen.

De vraag die zich nu opdringt is of we daartoe ook de leiders hebben. Ik ben in blijde verwachting van een Nobele-Noa, Koele-Cloë, Vinnige-Vince of Sterke-Jack die deze visie van geïntegreerde samenwerking rond gezondheid in plaats van ziekte zal uitdragen. Want ze veronderstelt moeilijke keuzes en een garantie op géén herverkiezing.

VRT NWS wil op vrtnws.be een bijdrage leveren aan het maatschappelijk debat over actuele thema’s. Omdat we het belangrijk vinden om verschillende stemmen en meningen te horen publiceren we regelmatig opinieteksten. Elke auteur schrijft in eigen naam of in die van zijn vereniging. Zij zijn verantwoordelijk voor de inhoud van de tekst. Wilt u graag zelf een opiniestuk publiceren, contacteer dan VRT NWS via moderator@vrt.be.